Της Alaina Love
Η ομάδα εργασίας σας αφιέρωσε αρκετές εβδομάδες για τον στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησής σας, διερευνώντας τις πιθανές ευκαιρίες, εξετάζοντας περιβαλλοντικά ζητήματα, αξιολογώντας τα δυνατά σημεία της εταιρείας αλλά και τις προκλήσεις που την περιμένουν. Το αποτέλεσμα όλης αυτής της δουλειάς είναι αρκετοί ογκώδεις φάκελοι γεμάτοι αναλύσεις, διαγράμματα, γραφήματα, σχέδια τακτικής και οικονομετρητικά στοιχεία. Δεν σας λείπει τίποτα για να επιτύχετε, σωστά; Λάθος.
Η σκληρή πραγματικότητα είναι ότι οι περισσότερες στρατηγικές αποτυγχάνουν. Μάλιστα, σύμφωνα με αρκετές μελέτες, περίπου το 90% των στρατηγικών δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες. Σκεφτείτε, λόγου χάρη, τις αποτυχημένες στρατηγικές σχεδίασης αυτοκινήτων της GM (GM) και πιο πρόσφατα τη ληθαργική προσαρμογή της Blockbuster (BLOAQ) στην μετατόπιση του καταναλωτικού ενδιαφέροντος προς τα ψηφιακά media. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση του κολοσσού λιανικών πωλήσεων Wal-Mart (WMT), οι πωλήσεις της οποίας στις ΗΠΑ ακολουθούν πτωτική πορεία τα τελευταία επτά συναπτά τρίμηνα, παρά το γεγονός ότι κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης η αλυσίδα υπερ-καταστημάτων φαινόταν να είναι σε θέση να κατατροπώσει ανταγωνιστές όπως οι Target (TGT) και Costco (COST).
Τι έκανε λάθος η Wal-Mart; Φαινομενικά δεν της έλειπε τίποτα: είχε ένα ισχυρό brand, εκπτωτική τιμολογιακή πολιτική, νέα υπερ-καταστήματα με μονοαπευθυντική αγορά (one-stop shopping), καθώς και ανακαινισμένα καταστήματα που θα προσέλκυαν νέους πελάτες. Παρόλα αυτά, η Wal-Mart δεν υλοποίησε αποτελεσματικά τα τρία στάδια κάθε επιτυχημένης στρατηγικής: α) σωστή πλαισίωση του προβλήματος, β) κινητοποίηση του εργατικού δυναμικού και γ) εφοδιασμός της εταιρείας με τα απαραίτητα συστατικά για την επιτυχία. Στη συνέχεια ακολουθούν πέντε κανόνες που συμβάλλουν στην επίτευξη του προαναφερθέντος τρίπτυχου, ακολουθούμενοι από μια ανάλυση των σημείων που υποπτεύομαι ότι η Wal-Mart δεν χειρίστηκε σωστά.
1. Σωστή πλαισίωση: Επιλύστε το πραγματικό πρόβλημα. Πέραν της συλλογής δεδομένων, των περιβαλλοντικών ελέγχων και της παραδοσιακής ανάλυσης SWOT (Δυνατότητες, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές) υπάρχει ένα ακόμη σημαντικό βήμα που δεν πρέπει να παραλείψετε: η εμπλοκή όλων των ενδιαφερομένων μερών για να προσδιοριστεί το πραγματικό πρόβλημα που χρήζει αντιμετώπισης και να αποφευχθεί η –έστω και βέλτιστη– επίλυση του λάθος προβλήματος. Η διαδικασία αυτή καλείται «πλαισίωση» και περιλαμβάνει την αντικειμενική αξιολόγηση της υφιστάμενης κατάστασης και την ανάπτυξη μιας στρατηγικής που θα μεταμορφώσει την εταιρεία σας σύμφωνα με τους στόχους σας. Επιτυγχάνεται μέσω της εξέτασης των διαθέσιμων ευκαιριών, των δυνατοτήτων που μπορείτε να δημιουργήσετε, καθώς και των ικανοτήτων της εταιρεία σας, στα πλαίσια της συγκεκριμένης αγοράς στην οποία δραστηριοποιείστε. Η διαδικασία της πλαισίωσης απαιτεί να μπουν στο μικροσκόπιο τα ιερά και τα όσια της επιχείρησης: τα προγράμματα, οι στρατηγικές, οι άνθρωποι και οι πρακτικές που θεωρούνται υπεράνω κριτικής ή και κατάργησης / απομάκρυνσης.
2. «Ζωγράφισέ το». Ο καλός σχεδιασμός απαιτεί ένα προσεγμένο οπτικό (ναι, καλά διαβάσατε, οπτικό) πλαίσιο που απεικονίζει τον τρόπο υλοποίησης των στρατηγικών της εταιρείας. Οι αναπαραστάσεις και τα οπτικά βοηθήματα λειτουργούν σαν οδικοί χάρτες που δείχνουν στους εργαζόμενους το σωστό δρόμο για την εκτέλεση μιας στρατηγικής. Οι παρουσιάσεις σε διαφάνειες και τα κλασέρ που είναι γεμάτα δεδομένα, σχεδιαγράμματα, γραφήματα και υπολογιστικά φύλλα δεν υποκαθιστούν τη δύναμη της εικόνας. Οι εικόνες παρέχουν μια ολιστική άποψη της εταιρείας που δείχνει στους εργαζόμενους πού πρέπει να εστιάσουν τις προσπάθειές τους σε κάθε στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής.
3. Η αψεγάδιαστη εκτέλεση απαιτεί τη σωστή διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Η διαφορά μεταξύ πραγματικής και ασήμαντης επιτυχίας έγκειται στην εκτέλεση. Αν δεν κινητοποιείτε τους εργαζομένους σας και δεν τους παρέχετε τα απαραίτητα εφόδια, δεν θα έχετε παρά λιγοστή βιώσιμη πρόοδο. Ακολουθείστε τα παρακάτω:
• Αξιοποιήστε τις ιδιαίτερες ικανότητες και τις κλίσεις των υπαλλήλων σας.
• Βοηθήστε το υφιστάμενο προσωπικό να αποκτήσει νέες δεξιότητες.
• Προσλάβετε τα ταλέντα που χρειάζεστε. Το σωστό timing έχει μεγάλη σημασία. Μπορεί να διαπιστώσετε ότι η ομάδα σας δεν εμπεριέχει όλες τις αναγκαίες δεξιότητες, εμπειρίες και κλίσεις, ενώ ο χρόνος δεν επαρκεί για την ανάπτυξή τους. Αναζητήστε νέα πρόσωπα για να στελεχώσετε την ομάδα αμέσως μόλις διαπιστώσετε ότι υπάρχουν ελλείψεις.
• Καλλιεργείστε ένα κλίμα ενθουσιασμού και θετικής ενέργειας.
Εάν δεν είστε πραγματικά ενθουσιασμένοι για τη νέα κατεύθυνση της εταιρείας σας, το προσωπικό σας θα το διαισθανθεί, ακόμη και αν εσείς ισχυρίζεστε το αντίθετο. Η ηγεσία είναι πάνω απ’ όλα θετική ενέργεια.
• Επενδύστε στην ανάπτυξη της ομάδας σας. Μια στρατηγική υλοποιείται με μεγαλύτερη επιτυχία όταν οι συμμετέχοντες καταλαβαίνουν ο ένας τον άλλον και εκτιμούν το ρόλο του καθενός στην ομάδα. Εάν προάγετε την κατανόηση αυτή, η ομάδα σας θα καταβάλει μεγαλύτερες προσπάθειες.
4. Αλλάξτε τις πτυχές της εταιρικής σας κουλτούρας που στέκονται εμπόδιο στην επιτυχία. Λένε ότι «η κουλτούρα τρώει την στρατηγική για μεσημεριανό». Εξετάστε την εταιρική κουλτούρα που καλλιεργεί η επιχείρησή σας. Οι εργαζόμενοί σας αισθάνονται ενδυναμωμένοι; Η ηγεσία ακολουθεί μια προσέγγιση τύπου ελέγχου – χειρισμού ή οι αποφάσεις λαμβάνονται κατά τη διεπαφή με τον πελάτη; Η εταιρεία ενθαρρύνει την καινοτομία και τη δημιουργικότητα; Εκτιμά την ανάληψη πρωτοβουλίας; Τα συστήματα απολαβών και διαχείρισης της απόδοσης υποστηρίζουν τη νέα στρατηγική;
5. Θυμηθείτε ότι προέχει η συζήτηση. Εδώ θα πρέπει να σημειωθεί ότι άλλο πράγμα είναι η επικοινωνίαπου έχει ως αποδέκτη τους εργαζομένους σας και άλλο πράγμα είναι η συζήτηση μαζί τους. Πολλοί οργανισμοί αναπτύσσουν σύνθετες στρατηγικές επικοινωνίας που έχουν σχεδιαστεί για να αναλύουν «κλιμακωτά» τα εταιρικά σχέδια, με την υποστήριξη παρουσιάσεων σε PowerPoint. Πολύ συχνά οι παρουσιάσεις αυτές δημιουργούν στο προσωπικό μια αίσθηση déjà vu, η οποία συνοδεύεται από έντονο σκεπτικισμό. Για να οδηγήσετε την επιχείρησή σας προς μια νέα κατεύθυνση, αναβαθμίστε την ποιότητα του διαλόγου και συζητείστε με τους εργαζομένους σας σε προσωπικό αλλά και συλλογικό επίπεδο, έτσι ώστε ο καθένας από αυτούς να εμπλουτίσει με τις παρατηρήσεις του την εκτέλεση της στρατηγικής.
Η Wal-Mart δεν «πλαισίωσε» τις ερωτήσεις της
Τι πήγε λοιπόν στραβά στην περίπτωση της Wal-Mart; Η εταιρεία λιανικού εμπορίου δεν έθεσε ή δεν απάντησε ικανοποιητικά τα πιο κρίσιμα ερωτήματα που είχαν να κάνουν με τις δραστηριότητές της: Ποιοι είναι οι υφιστάμενοι πελάτες μας; Ποιους πελάτες θέλουμε να προσελκύσουμε στην πελατειακή μας βάση; Πώς θα διατηρήσουμε και τις δύο κατηγορίες πελατών χωρίς να προδώσουμε το όραμα και την αποστολή μας; Με λίγα λόγια, η Wal-Mart δεν πλαισίωσε επαρκώς το πρόβλημα που κλήθηκε να επιλύσει.
Κρίνοντας από τις αλλαγές στις οποίες προχώρησε η εταιρεία λιανικού εμπορίου (δημιουργία υπερ-καταστημάτων, ανακαίνιση, αποσυμφόρηση ραφιών αναδιαμορφώνοντας τη θέση των προϊόντων, εισαγωγή βιολογικών ειδών), φάνηκε ότι στόχος της ήταν να προσελκύσει τους πιο εύπορους καταναλωτές που είχαν «στριμωχτεί» από την οικονομική κρίση και αναζητούσαν υψηλής ποιότητας αλλά οικονομικά προϊόντα, όπως είναι τα βιολογικά τρόφιμα και τα κρασιά, καθώς και βασικά είδη νοικοκυριού και ηλεκτρονικά είδη. Ενώ η Wal-Mart κατευθυνόταν προς την προσέλκυση ευκατάστατων πελατών για να επωφεληθεί οικονομικά από την ύφεση, ταυτόχρονα πάλευε να διαχειριστεί το έμμεσο κόστος που συνδεόταν με την επέκταση.
Η εταιρεία αντέδρασε αυξάνοντας τις τιμές. Κατά συνέπεια, οι βασικοί πελάτες της Wal-Mart (νοικοκυριά με ετήσιο εισόδημα 30.000 – 70.000 δολαρίων) δεν μπορούσαν πλέον να βασίζονται στην εγγύηση χαμηλής τιμής για κάθε προϊόν, γεγονός ιδιαιτέρως ανησυχητικό καθώς οι πελάτες αυτοί ανήκαν στην κατηγορία που επλήγη περισσότερο από την κρίση. Πλαισιώνοντας την στρατηγική της γύρω από την επέκταση και την ανακαίνιση με σκοπό την προσέλκυση νέων πελατών, η Wal-Mart επιτέθηκε στα ιερά και τα όσιά της: την ιδρυτική της αποστολή «να βοηθήσει τους ανθρώπους να κάνουν οικονομία για να ζουν καλύτερα». Τα τελευταία επτά τρίμηνα το μερίδιο της Wal-Mart στη βασική πελατειακή αγορά που έχτισε το brand της έχει αποδυναμωθεί. Εξάλλου, μέσα στα επόμενα δύο χρόνια, ανταγωνιστές του κλάδου όπως οι Family Dollar Stores (FDO), Dollar Tree (DLTR) και Dollar General (DG) προβλέπεται να ανοίξουν συνολικά 2.400 καταστήματα, τα οποία θα «τσιμπολογούν» την κύρια πελατειακή βάση της Wal-Mart, εωσότου εκείνη αντιδράσει.
Σας υποδέχονται με χαμόγελο αλλά δεν σας εξυπηρετούν;
Σε ό,τι αφορά τις λιανικές πωλήσεις, η πιο χαρακτηριστική ένδειξη ότι το εργατικό δυναμικό είναι κινητοποιημένο και έχει την κατάλληλη ενέργεια είναι η ποιότητα της προσφερόμενης αγοραστικής εμπειρίας. Σε αυτόν τον τομέα η Wal-Mart φαίνεται να έχει αποτύχει. Παρά την τεράστια επένδυσή της στις υποδομές -για να μην αναφερθούμε στους υπαλλήλους που υποδέχονται τους πελάτες στην είσοδο, προσφέροντάς τους ένα χαμόγελο κι ένα καρότσι για τα ψώνια- πολλοί καταναλωτές δηλώνουν ότι δυσκολεύονται να εξυπηρετηθούν πριν να φτάσουν στο ταμείο.
Ο Δείκτης Ικανοποίησης Πελάτη του Πανεπιστημίου του Michigan κατατάσσει σταθερά χαμηλά τη Wal-Mart από το 2004, όταν ξεκίνησε τις μετρήσεις του. Ορισμένοι μπορεί να σκεφτούν ότι η περιορισμένη εξυπηρέτηση είναι το αντίτιμο που πρέπει να πληρώσουν οι καταναλωτές για τις χαμηλές τιμές, όμως ενόψει της στρατηγικής της Wal-Mart να προσελκύσει ένα νέο, πιο ευκατάστατο κομμάτι της καταναλωτικής αγοράς, η φιλοσοφία αυτή είναι προβληματική. Η αλήθεια είναι ότι, ανεξαρτήτως οικονομικού επιπέδου, οι καταναλωτές που ενδιαφέρονται για τις τιμές εκτιμούν επίσης την καλή εξυπηρέτηση.
Φυσικά, τα εργασιακά προβλήματα που αντιμετωπίζει η Wal-Mart, μεταξύ των οποίων η ομαδική αγωγή που κατέθεσαν γυναίκες εργαζόμενες κατά της εταιρείας με την κατηγορία της άνισης μεταχείρισης, δεν συμβάλλουν ιδιαίτερα στη δημιουργία θετικού κλίματος στο χώρο εργασίας. Η υποστήριξη μιας νέας στρατηγικής όταν ένα τόσο μεγάλο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού αισθάνεται αδικημένο μάλλον ήταν εξαρχής καταδικασμένη να αποτύχει. Κατά το αρχικό στάδιο της πλαισίωσης του προβλήματος θα έπρεπε να είχαν σχεδιαστεί στρατηγικές για την άμεση αποκατάσταση της εργασιακής ειρήνης.
Τα περισσότερα προβλήματα που αντιμετώπισε η Wal-Mart θα μπορούσαν να είχαν προβλεφθεί. Η ποιότητα της διαδικασίας που ακολουθεί μια εταιρεία για να χαράξει τη στρατηγική της καθορίζει και την επιτυχία της στρατηγικής αυτής, πολύ πριν το στάδιο της υλοποίησής της.
Η Alaina Love, Πρόεδρος της Purpose Linked Consulting (www.thepurposelink.com), είναι αναγνωρισμένη ειδικός και ομιλήτρια για θέματα ηγεσίας. Συμμετείχε στη συγγραφή του βιβλίου The Purpose Linked Organization: How Passionate Leaders Inspire Winning Teams and Great Results (McGraw-Hill, 2009).
